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华为领先的秘密:30年坚持12个字

点击: 4511 时间:2019-11-12 19:02:21 作者:拥军新闻网 

阅读笔记的组织与管理

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在邀请你阅读笔记之前,先想想:

7月30日,华为发布了2019年上半年的业绩。在此之前,华为从未举行过半年度报告会议。此次新闻发布会旨在向公众传达华为在克服美国商务部5月份实施的禁令下的困难方面的信心和实力。

显然,华为没有让公众对此感到失望。

2019年上半年,华为收入4013亿元,同比增长23.2%,明显高于前两年同期15%的增速。净利润8.7%,净利润349亿元。

与一年前濒临灭绝的中兴不同,华为经受住了禁令的打击。生产从未停止,供应链从未中断。

是什么让华为从1998年年营业收入不到90亿元的企业成长为今天世界500强中排名第61位的世界级大企业?

这个问题的答案是华为内部一个简单的12个字的共识:“以客户为中心,以奋斗为导向”。

事实上,以顾客为中心,解决价值获取问题。以奋斗者为基础解决价值评估和价值分配问题是常识,但只有少数人能做到。

在这方面,任郑飞不仅做到了,华为也在内部跟进。30多年来,他遵循这一常识,没有被“遗传学”和“宿命论”绑架,没有被过去的成功所限制,始终以客户需求和对市场的洞察力作为未来发展的指南。

这是华为无敌发展的关键。

如果12个字的座右铭是行动计划,华为的具体行动指南是什么?

经过15年对华为管理模式的持续跟踪研究和300多门“华为管理方法”课程,华为企业规划咨询业务的核心创始人邓斌从任郑飞创立华为30年来总裁办公室的内外演讲和电子邮件内容中选择了华为最具代表性的36个高频管理词汇,共计1000多万字,从新的角度揭示了华为的领先秘密。

他将36个高频词分为4个部分:管理的拉力、管理的推力、经营当前业务和经营未来业务。通过从目标、工作规则和工作执行三个方面来解释华为的管理,他提取并整合了相关的工作规则和操作方法,使每个人都能更好地把握和理解华为管理的本质。

任郑飞2007年在英国代表处的一次演讲中说:

这是华为“管理拉动”的第一原则:前线需要炮火!

所谓“前线炮火呼叫”(frontline calls for炮兵火力),是指将计划预算核算权和销售决策权赋予前线,让那些能听到枪声的人因为离顾客最近而呼叫炮火。

基于此,华为认为流程变革必须从客户开始,以第一条线为中心,从第一条线开始梳理。

流程变更必须以具有成功业务实践经验的一线干部为基础,辅之以流程专家,以主要业务流程为重点,从一线业务出发。流程的流向应该从“推”改为“拉”,以便前线拥有足够的权限。

这是过程管理的本质——匹配人与事物之间的关系。同样的力,力的方向不同,结果也不同。

华为如何“让那些能听到枪声的人呼唤枪声”?

例如,任何优秀的公司都有自己独特的企业文化,其中一些反映在公司的“内部俚语”中。华为也不例外,它有自己的“内部俚语”。

有人曾在华为内部网的“语音社区”中投票选出华为最具特色的“内部俚语”。最后,“欢迎加入会议”赢得了最多的选票。

因为华为人在世界范围内开展业务,所以前端和后端通信只能通过海外电话会议进行。“欢迎加入会议”是华为电话会议的第一句话。几乎所有华为人都听说过这句话。

华为前线的许多电话会议通常没有足够的时间提前通知您。当你接到电话号码为“0755-2878008”或类似号码的电话时,你知道有一个会议要召开。

接听电话后,会议系统报告的第一句话就是这句话,然后你输入自己的华为工作号码,一线会议召集人会向你解释哪个地区部门的项目需要你的帮助。

华为的电话会议非常有趣。电话会议开始时通常有3个人。两小时后,当电话会议结束时,可能已经有12个人在线了。

为什么?第一行向你的部门寻求帮助。你说过你只能提供部分资源。其他资源也需要这样那样的部门的合作。因此,第一线会议的召集人将使你提到的部门的负责人“上线”,并立即确定资源。

此外,当电话会议结束时,前线的“小孩”会说:“谢谢你的支持。我会写一份总结,稍后发给你。明天早上当你回到部门时,我们将把资源投入实践。”

华为有一条不成文的规则:会议记录具有法律效力,电子邮件是命令。

在许多公司,只要董事长不签字,会议记录就很难执行。在华为,任郑飞说:

我也不知道有多少资源适合前线。只有能听到枪声的人才能叫枪,因为他离顾客最近。人们先听他的,然后选择先信任他。当我们恢复交易后,我们发现弹药被浪费了,然后“结算后再结算”,总结经验。

在管理拉力部分,除了从前线呼唤火力之外,还包括“干部四力”、“少将连长”、“共享幸福文化”等八个高频词。从团队授权、用人原则、数字化决策、利他模式等方面分析了华为的管理拉力。

任郑飞认为人性有两面,一面是天使,另一面是魔鬼。他需要通过推拉来取得进步。

在“管理的拉力”中,我们会看到华为“好”的一面。华为不断释放标杆管理的价值,鼓励每个人追求天使的一面。例如,赢得重大事件,赢得客户的赞扬,员工的持续奋斗,以及金牌员工的感受……使用“拉”的力量。

“管理的主旨”集中在揭露人性的邪恶一面。在这里,我们将看到华为的“坏”一面。

例如,对客户的态度不好,流程僵化,内部推诿,派系形成...通过曝光,光线就像鸡毛掸子一样不停地掸去灰尘,而重物就像小锥子一样不停地粘在后面,帮助华为员工发挥自我批评的作用,利用“推”的力量。

任正成发表了著名的“鸡毛掸子”演讲:

有人可能会问,任郑飞要求干部自我批评。他自己做的吗?

例如,2017年9月5日,任郑飞在华为内部网的“语音社区”转发了一篇帖子。他以个人名义向前雇员孔令贤道歉,并要求该雇员回来。这篇文章很快就传开了。

任郑飞的“寻找加西亚”帖子非常感人:

加西亚,你回来!孔令贤,我们期待着你!2014年孔令贤被破例提拔为三级后,他承受了令人窒息的压力,真诚地离开了华为。周公害怕流言蜚语日,更别说我们不是周公了。公司错了,不是你的问题。回来,我们的英雄。

对此,任郑飞也写了评论:

为什么杰出人士在华为成长如此困难,为什么在第三级的杰出人士仍然离开?我们依靠谁创造价值?为什么有人不能容忍英雄?华为是昨天的华为吗?“胜利是值得庆祝的,失败是需要拯救的”,还有吗?一些西方公司也有辉煌的过去。华为的文化难道不应该回到最初的核心吗?我们必须密切关注杰出人物的贡献及其优点,并从他们的例子中学习。这将成为一种文化,这就是哲学。

一位年经营收入7000亿元、年龄超过70岁、掌管18万名“士兵”的知名企业领导人向一名离职的普通员工承认了自己的错误,并以总统电子邮件的形式向所有员工发出了道歉信。这在商业史上非常罕见。

在这方面,任郑飞表达了两种含义:

首先,作为公司的领导者,他代表公司对孔令贤或孔令贤等员工的离职表示内疚,这表明了他对人才的渴望。

其次,以孔令贤为例,他提醒所有干部把华为提升为尊重人才、任人唯贤的平台。这是华为的生存哲学和企业文化。

很长一段时间以来,作为创始人,任郑飞一直在为华为员工“敲鼓”,这对于70多岁的领导人来说确实不容易。

华为的一名员工评论道:“读完任宗的肺腑之言,我感动得热泪盈眶!”

通过这次事件,每个人都应该明白,只有通过创造自我批评的氛围和机制,公司才能及时暴露问题。

可以说,任郑飞坚持自我批评是他洞察人性的结果,也是华为继续领先的根本原因。

除了羽毛掸子之外,管理力量还包括蓝调部门(Blues Department)和红舞鞋等8个高频管理概念。著名的华为之字形开发方法也出现在这里。

回到商业的本质,管理是第一本质。管理的本质是以顾客为中心。

有许多中年朋友想创业。然而,他们被许多因素所困。他们以前害怕狼,以后害怕老虎。他们已经做了各种分析,但是还没有找到第一个要解决的问题。

创业不同于打仗。我们不需要看着敌人。我们只需要看看我们的客户,找出需要解决的主要问题:“谁是我们的客户?谁是我们的搭档?”

那么,谁是真正的顾客?

任郑飞给出了一个答案:真正付钱给华为的人。

“以顾客为中心”要求我们区分为他的痛苦赚钱(逃避痛苦)还是为他的甜点赚钱(追求幸福)?他真正的消费场景是什么?

没有真正的消费场景,就没有真正的顾客。没有真正的客户,我们就没有来自客户的真正现金流。没有真正的现金流,企业家精神将会失败。

你知道,企业最大的浪费不是员工在工作时间使用微信,广告成本无效,或者办公室租金是一个巨大的浪费,而是没有人想要每个人都如此努力和加班生产的产品。

我们总是假设谁是我们的客户,经过大量努力,最终发现这些都是“假客户”。

那么,谁是我们的搭档?

当我们谈论商业伙伴时,我们总是想到“伙伴”。事实上,它不是一个如此狭窄的概念。一个真正的商业伙伴与你联系只是因为你同意你倡导的价值观。

当你准备好做某事时,合作伙伴可以帮助你一起建立潜在的能量,并在客户之间建立信任。合作伙伴让客户觉得产品和服务是可持续的,这并不取决于你是否亲自掌握了事情。

寻找商业伙伴之所以重要,是因为基于商业的商业友谊比基于友谊的商业更可靠、更持久。

因为企业是一个功利主义组织,如果没有真正的商业合作,友谊之舟就会被冲走。

华为能够继续发展的原因是任郑飞始终坚持一点:价值是关键环节!做一个亲密的客户和亲密的合作伙伴!

例如,对于内部,深海滩冲刷和低堰。

挖出企业中的“泥沙”——腐败、偏移、落后的东西;不要赚取高额利润,要不断降低自己的成本,并且要比竞争对手拥有更低的成本、更高的效率和更大的规模。

没有淤泥,伙伴们跟我们一起玩;如果没有巨额利润,各种“资源”在看不到利润时就无意进入市场,这实际上提高了新进入者的门槛。

例如,对顾客来说,磨豆腐和买卖价值。

我们需要以正确的方式为客户服务。我们不能只看他们口袋里的钱:“你能给我一些钱吗?你能再给我一些钱吗?你能给我更多的钱吗?”

我们真诚地为顾客服务,顾客会从口袋里掏钱给我们,如果人们仔细磨豆腐,他们会买豆腐。

例如,对于合作伙伴来说,提防“112”并充分发挥他们的优势才是王道。

寓言《青蛙和老鼠之死》中的老鼠和青蛙都有足够的能力逃脱鹰的攻击。然而,当它们被束缚后生活在水中时,它们限制了各自的生存优势,从而成为老鹰的猎物。

任郑飞用这个故事告诉管理公司,当有“结婚”的机会时,他们必须判断合作是否会让双方在特定时刻失去各自的优势,而不是让悲剧在商业领域重演。

可见,近年来,魏伟一直倡导“做一个厚供应商”,希望加强与优秀供应商的合作,实现双赢,而不是做一个“黑寡妇”。

正是因为华为高度重视客户价值,发扬开放合作精神,才与所有合作伙伴共存,实现可持续发展。

华为的产业是信息和通信技术产业,被称为“ict”。未来的信息管道将像太平洋一样厚。在未来的业务运营中,华为将坚持信通技术这一主要渠道。

“主渠道”是华为管理文件、电子邮件和任郑飞讲话中最常见的词语之一。他认为,“未来是一个赢家通吃的时代,我们主要航道上的所有行业都必须有崇高的理想,否则就不能实现,否则就必须是世界第一。”

任何公司的业务都是基于一个假设。华为的业务假设是,在未来的信息社会中,信息流动的管道将变得无限厚,就像太平洋一样厚,而不是鄱阳湖。

华为认为,“大信息流”将是一个巨大的机会,机会之窗已经向华为敞开。华为不能因为觊觎小利润和眼前利益而失去方向和大机会。

只要华为主动关注这一领域,并持续支持原油管道,引领行业发展,未来几十年将会有巨大机遇。这是华为选择的“主渠道”。

任郑飞对此深信不疑,并鼓励员工:

任郑飞非常担心员工占据了主渠道的战略竞争资源,错过了时代的大好机会,因为他们在从非主渠道业务中追逐微薄的利润。因此,他反复强调投资主渠道业务,提高华为在主渠道的能力,使其在主渠道上与竞争对手保持距离。

因此,华为一直专注于追求可持续性和长期发展回报,并为其主要渠道业务赋予了更多战略耐心。

非主要渠道业务必须以利润为中心,其盈利能力必须超过主要渠道业务。

与“主渠道战略”相对应的是华为的另一个战略——“提示战略”。

一些人甚至认为,“针尖战略”、“努力工作”和“自我批评”是华为成功的三大法宝。

所谓的“针尖战略”实际上是一种和平的崛起,逐渐陷入无人区,踩在各种利益集团的脚上,引领行业,超越美国同行。

当然,针尖策略说起来容易,但实施起来难。因为这是人性对欲望的约束和与诱惑的斗争。这也是任郑飞擅长的。他有很强的战略决心。

无论每年向行业上交的成绩单有多漂亮,华为始终吸收不同行业的优秀实践经验,不断完善自身管理。这是华为第一年实现7000多亿元营业收入时,年复合增长率仍能保持在20%左右的关键原因。

龙头企业必须有领先的方式。让我们向时代的领导者学习!

*这篇文章是作者的独立观点,并不代表笔记作者的立场。

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